也許我們從未想過市場環(huán)境會發(fā)展到今天這樣的樣子。
疫情以來市場氛圍變化范圍之劇烈大概遠遠超過各個企業(yè)的想象。后疫情時代可謂是經(jīng)濟層面各種動蕩，資產(chǎn)環(huán)境變幻頻繁，產(chǎn)業(yè)傾軋分外激烈。傳統(tǒng)的企業(yè)運行模式受到了極大的挑戰(zhàn)，如何從這場變局中找到新的超脫方向已然是每個企業(yè)時下最緊要的目標。
此時，一款與傳統(tǒng)企業(yè)績效管理方式(kpi)截然不同，且更能激發(fā)組織創(chuàng)新能動性的新型企業(yè)管理方式——OKR開始為眾多企業(yè)所追捧，一些企業(yè)紛紛引進OKR管理方式為自己所用，飛書OKR也在此背景下應運而生。
那么，什么是OKR工作法，它有怎樣的企業(yè)管理新思路呢?
OKR的前身是1954 年，彼得·德魯克(Peter F. Drucker)在《管理的實踐》一書中首次提出目標管理(Management by Objectives，簡稱 MBO)的概念。
這套MBO理念的原意旨在為企業(yè)的所有管理層設置目標并以此來規(guī)劃企業(yè)總體目標的關聯(lián)與落地。最終通過目標的分散具體執(zhí)行，反饋到企業(yè)總體目標的良性落地。然而這種企業(yè)管理理念，當時雖然也被不少企業(yè)認同，可在眾多企業(yè)以此理念執(zhí)行到最后，終究還是使之淪為了企業(yè)自上而下強行分配績效目標的死板管理方式。諸多企業(yè)從中并未獲得良好的執(zhí)行反饋，這種管理思路后來也就乏人問津，不了了之。
而后一個名為安迪·格魯夫(Andy Grove)的人卻意識到了 MBO 背后的價值。
這位微軟的前ceo對原有的MBO目標管理模型做出了調整，并構建起 iMBOs ，這就是我們今天所熟知的「目標與關鍵結果法」(OKR)的雛形。格魯夫認為，一個成功的目標管理系統(tǒng)需要回答以下兩個問題：「我想去哪兒」和「我如何調整節(jié)奏以確保我正在往那兒去」。這兩個問題，正是 OKR 的兩個核心，即目標(Objectives)和關鍵結果(Key Results)。
這套OKR企業(yè)管理方法對打破了眾多企業(yè)自上而下的官僚體制有著十分明顯的效果，它強調企業(yè)自上而下與自下而上相結合，這也是OKR工作法能夠落地實施的重要因素。
此后，經(jīng)過曾履職微軟的約翰·杜爾對這套管理體系的不斷發(fā)揚與推廣，中外許多“大廠”開始引進使用這套管理方法，乃至以此推出貼合自身的獨特OKR管理方式，這其中也包括許久前引進OKR管理體系的美國谷歌等一眾頭部企業(yè)。
為什么當今國內企業(yè)會開始對OKR情有獨鐘?
因為國內許多應對時代變局與企業(yè)升維轉型頗有心得的企業(yè)明白，什么樣的企業(yè)管理手段能夠真正的幫助到企業(yè)修煉好內功，在競爭日趨白熱化的情況下，把握大局，實現(xiàn)超越。
能夠快速響應市場環(huán)境的變化、乘風實現(xiàn)組織的高速發(fā)展，提高組織和個人的敏捷性、能動性，是當下企業(yè)應對變化至關重要的能力。
以飛書OKR為例，在這一點上有著無可比擬的優(yōu)越性，它的特性決定它能將管理與束縛區(qū)別開來，既能明確企業(yè)管理的目標，又不盲目將績效數(shù)據(jù)作為唯一的目標，它的管理思路更傾向于確定方向，整理思路，復盤得失，這種優(yōu)越性讓飛書OKR具備遠超傳統(tǒng)的目標數(shù)據(jù)導向的kpi式管理方式的年輕生命力。
自從飛書推出促成企業(yè)管理方式升級的飛書OKR，這種新式的目標管理產(chǎn)品開始逐漸為諸多企業(yè)所重視所引用。變局紛繁企業(yè)動蕩的變革新時代里，如何處理目標形式的圈定束縛與員工拓展創(chuàng)新能動性是影響企業(yè)變革升級，迎合時代突破發(fā)展的大瓶頸，也許，飛書OKR能以它獨具的年輕化生命力，為更多企業(yè)拓展道路開啟新的動力源。
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